¿Por qué una estrategia de sourcing?
El gasto en TI sigue creciendo, los contratos son cada vez más complejos y el cloud y el SaaS hacen que el panorama sea opaco. Sin una estrategia explícita, las decisiones de sourcing surgen de forma improvisada: contrato a contrato, proveedor a proveedor, incidente a incidente. El resultado es fragmentación: servicios solapados, condiciones desiguales y nadie con una visión de conjunto.
Una estrategia de sourcing establece qué hace su organización internamente, qué externaliza y en qué condiciones. Esa decisión no es estática: se revisa periódicamente y se vincula a sus objetivos empresariales.
Lo que obtiene
- Matriz make-or-buy — cada servicio de TI posicionado según su importancia estratégica y capacidad interna: hacerlo usted mismo, externalizar, asociarse u optimizar.
- Análisis de impacto — las consecuencias de cada escenario en costes, gobernanza y riesgo, calculadas y comparables.
- Documento de decisión — una justificación con la que la dirección y el consejo pueden tomar y argumentar una decisión de sourcing.
El enfoque
Primero reunimos su modelo de sourcing actual, contratos, proveedores y costes en una imagen clara. Después posicionamos cada servicio en la matriz make-or-buy y calculamos los escenarios. El proyecto concluye con una estrategia que su propio equipo puede llevar adelante: Digital Sourcing trabaja junto a su equipo, no en su lugar.
Para ejecutar la estrategia —licitación, selección de proveedores y negociación— puede continuar con Compras de TI y licitaciones. La gestión continua de proveedores y la gobernanza se gestionan a través de VendorManager.nl.
Los cuatro pasos
Una estrategia de sourcing no es un informe voluminoso, sino una decisión que su dirección puede tomar y su organización puede ejecutar. Hacia eso trabajamos en cuatro pasos.
- Situación actual — Inventariamos qué servicios de TI utiliza, de quién, a qué coste y con qué dependencias. También miramos a la propia organización: qué conocimiento y capacidad existen, dónde está la vulnerabilidad (por ejemplo, un único administrador que lo sabe todo) y qué contratos vencen pronto.
- Matriz make-or-buy — Posicionamos cada servicio en dos ejes: importancia estratégica para su organización y grado en que usted domina el servicio. Eso da una dirección por servicio: hacerlo internamente y reforzar, externalizar, asociarse u optimizar. La matriz concreta la conversación con la dirección y el consejo, porque cada elección es visible y comparable.
- Elaboración de escenarios — Para los servicios cuya dirección cambia, elaboramos escenarios con costes plurianuales, riesgos de transición, consecuencias para el personal y el gobierno, y la forma contractual necesaria. También calculamos la opción de 'no hacer nada', para que la comparación sea justa.
- Decisión y hoja de ruta — El proyecto concluye con un documento de decisión y una hoja de ruta con secuencia, calendario y responsables. La ejecución, como una licitación o una negociación, puede continuar a través de compras de TI y licitaciones. ¿Quiere una primera impresión por su cuenta? Lea el artículo Make or buy: hacerlo internamente o externalizar.
Una situación reconocible
Una organización de unos 600 empleados tiene desde hace varios años su infraestructura en la nube y utiliza más de cuarenta aplicaciones SaaS, desde ofimática y CRM hasta RR. HH., finanzas y una decena de herramientas departamentales. En dieciocho meses vencen los contratos de los tres mayores proveedores, que juntos suponen más de la mitad del presupuesto de TI, y el equipo de gobierno consta de cuatro personas que sobre todo gestionan incidencias y renovaciones. La pregunta ya no es 'nube o no', sino qué dependencias quiere asumir conscientemente la organización, dónde son imprescindibles el control y el conocimiento propios, y qué renovaciones deben abordarse como una negociación coherente en lugar de tres separadas. La matriz make-or-buy muestra, por ejemplo, que la gestión de la aplicación central es estratégica pero está por completo en manos del proveedor, mientras que el equipo propio dedica mucho tiempo a gestionar herramientas estándar que podrían consumirse íntegramente como servicio. La estrategia fija la distribución deseada y utiliza el ciclo de renovaciones como momento para materializarla contractualmente: control y propiedad de los datos de vuelta a la organización, gestión estándar al proveedor.
¿Cuándo es relevante?
- Varios contratos importantes de cloud o SaaS vencen en uno o dos años y la elección 'renovar, redistribuir u otra cosa' está abierta.
- Los costes de TI suben año tras año sin que esté claro qué decisiones los originan.
- El conocimiento reside en unos pocos empleados y la continuidad es por tanto vulnerable.
- La dirección o el órgano de supervisión pide una posición fundamentada sobre nube, externalización o internalización.
- Una fusión, reorganización o nuevo plan de negocio exige revisar el panorama de TI.
Preguntas frecuentes
¿Para qué organizaciones es relevante una estrategia de sourcing?
Para cualquier organización que dependa de varios proveedores de TI, tanto públicas como privadas. En la práctica, la cuestión es más urgente en organizaciones con más de 10 contratos de TI o ante una gran decisión próxima (migración a la nube, renovación de contrato, reorganización).
¿Cuánto dura un proyecto de estrategia de sourcing?
Un primer panorama de contratos y escenarios suele estar listo en pocas semanas. La duración total depende del tamaño de su panorama de proveedores y de la disponibilidad de información contractual.
¿El asesoramiento es independiente?
Sí. Digital Sourcing no vende software ni licencias y no tiene ningún interés en ningún proveedor o solución. La valoración make-or-buy se realiza únicamente en función de su situación.
¿Externalizar es siempre más barato?
No. Externalizar suele reducir el coste directo del servicio, pero añade costes de gobierno, transición y contrato. Para servicios de alta importancia estratégica, hacerlo internamente puede ser lo más sensato. El análisis make-or-buy hace precisamente esa distinción y calcula el coste total a varios años.
¿Qué papel tiene nuestro propio equipo de TI en el proyecto?
Uno central. El equipo aporta el conocimiento de fondo sobre los servicios y es quien deberá sostener la estrategia. Trabajamos en sesiones cortas con TI, compras y finanzas, para que el resultado cuente con respaldo y no acabe como un informe externo en un cajón.
¿Cómo se relaciona esto con una estrategia cloud?
Una estrategia cloud es una subpregunta de la estrategia de sourcing: la nube es una de las formas de prestar un servicio. La estrategia de sourcing determina primero qué hace usted mismo y qué contrata; después, por servicio, si encaja la nube, on-premise o una forma híbrida.
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