Casi todas las organizaciones de TI externalizan algo que en realidad deberían mantener internamente, y conservan internamente algo que hace tiempo podría haberse externalizado. La causa rara vez es la resistencia; es la ausencia de una evaluación explícita. Make-or-buy (hacer o comprar) es esa evaluación, y es más sencilla de lo que parece.
Los dos ejes que importan
Una buena evaluación make-or-buy analiza dos cosas a la vez. El primer eje es cuán estratégico es un servicio de TI: ¿contribuye directamente a lo que hace distintiva a su organización, o es principalmente infraestructura necesaria que funciona igual en todas partes? El segundo eje es cuán sólida es su propia capacidad: ¿cuenta con las personas, el conocimiento y la escala para operar bien ese servicio y mantenerlo preparado para el futuro?
Al graficar esos dos ejes uno contra el otro, aparecen cuatro zonas. Cada zona tiene una decisión de sourcing lógica diferente, una que no tiene nada que ver con cómo las cosas se desarrollaron históricamente.
Las cuatro zonas y lo que significan
Estratégico y sólido internamente: consérvelo. Esta es su joya de la corona; externalizarlo significa regalar su distinción y ceder su control.
Estratégico pero débil internamente: asóciese o co-source. Necesita el servicio a un alto nivel pero carece de la capacidad. Encuentre un socio, pero mantenga el control y desarrolle su propio conocimiento para no volverse dependiente.
No estratégico y sólido internamente: optimice o estandarice. Lo hace bien, pero no añade distinción; evalúe si puede realizarse de forma más eficiente, estandarizarse o entregarse como servicio gestionado.
No estratégico y débil internamente: externalice, sin vacilar. Aquí hacerlo usted mismo no añade nada y solo consume la escasa atención que necesita en otros lugares.
La trampa: externalizar algo estratégico para recortar costos
El error más común es externalizar un servicio estratégico únicamente porque parece más económico a corto plazo. Eso a menudo funciona bien durante años, hasta que el proveedor es el único que realmente comprende su entorno, su posición de negociación se evapora y cada cambio tiene un precio adicional. El ahorro de costos es un buen motivo en las dos zonas inferiores; en las dos superiores, el control pesa más que el precio más bajo.
Lo contrario ocurre con la misma frecuencia: las organizaciones conservan internamente algo por costumbre que hace tiempo se convirtió en un commodity, y lo pagan con especialistas que preferirían destinar a un trabajo más estratégico.
Lo que haría ahora
Haga la evaluación explícita. Grafique sus servicios de TI clave en los dos ejes; una hora con los responsables pertinentes y una pizarra son suficientes. Vincule cada resultado con sus objetivos de negocio y registre por qué se tomó una decisión, para que el razonamiento sea trazable más adelante.
Repita la evaluación periódicamente. La tecnología y su organización cambian; un servicio que hoy es estratégico puede ser un commodity en dos años. Una revisión anual evita que las decisiones históricas se conviertan silenciosamente en la norma.
Este artículo ofrece información general y no constituye asesoramiento legal ni financiero. ¿Desea aplicarlo a su propia situación? Póngase en contacto.