Bijna elke IT-organisatie besteedt iets uit dat ze eigenlijk zelf zou moeten houden — en houdt iets zelf dat allang beter uitbesteed kon worden. De oorzaak is zelden onwil; het is het ontbreken van een expliciete afweging. Make-or-buy is die afweging, en hij is eenvoudiger dan hij klinkt.
De twee assen die ertoe doen
Een goede make-or-buy-afweging kijkt naar twee dingen tegelijk. De eerste as is hoe strategisch een IT-dienst is: draagt hij direct bij aan wat uw organisatie onderscheidend maakt, of is hij vooral noodzakelijke infrastructuur die overal hetzelfde werkt? De tweede as is hoe sterk uw eigen kunde is: heeft u de mensen, de kennis en de schaal om die dienst zelf goed en toekomstvast uit te voeren?
Zet u die twee assen tegen elkaar af, dan ontstaan vier zones. Elke zone kent een ander logisch sourcingbesluit — en dat besluit heeft niets te maken met wat toevallig historisch zo gegroeid is.
De vier zones en wat ze betekenen
Strategisch én sterk in huis: zelf doen. Dit is uw kroonjuweel; uitbesteden betekent uw onderscheidend vermogen weggeven en uw regie inleveren.
Strategisch maar zwak in huis: partneren of co-sourcen. U heeft de dienst op niveau nodig, maar mist de kunde. Zoek een partner, maar houd de regie en bouw ondertussen zelf kennis op, zodat u niet afhankelijk wordt.
Niet-strategisch en sterk in huis: optimaliseren of standaardiseren. U doet het goed, maar het levert geen onderscheid op — kijk of het efficiënter, gestandaardiseerd of als managed service kan.
Niet-strategisch en zwak in huis: uitbesteden, zonder aarzelen. Hier voegt zelf doen niets toe en kost het alleen schaarse aandacht die u elders harder nodig heeft.
De valkuil: strategisch uitbesteden om te besparen
De meest gemaakte fout is een strategische dienst uitbesteden puur omdat het op korte termijn goedkoper lijkt. Dat gaat vaak jaren goed — totdat de leverancier de enige is die uw omgeving nog echt begrijpt, uw onderhandelingspositie verdampt en elke wijziging een meerprijs krijgt. Kostenbesparing is een prima motief in de onderste twee zones; in de bovenste twee weegt grip zwaarder dan de laagste prijs.
Andersom komt net zo goed voor: organisaties houden uit gewoonte iets zelf dat allang commodity is geworden, en betalen dat met specialisten die ze eigenlijk op strategischer werk zouden willen inzetten.
Wat u nu concreet zou doen
Maak de afweging expliciet. Zet uw belangrijkste IT-diensten op de twee assen — desnoods in een uur met de betrokken managers en een whiteboard. Koppel elke uitkomst aan uw bedrijfsdoelen en leg vast wáárom een keuze is gemaakt, zodat de redenering later navolgbaar is.
Plan de afweging periodiek opnieuw. Technologie en uw organisatie bewegen; een dienst die vandaag strategisch is, kan over twee jaar commodity zijn. Een jaarlijkse toets voorkomt dat historische keuzes ongemerkt de norm blijven.
Dit artikel biedt algemene informatie en is geen juridisch of financieel advies. Wilt u dit toepassen op uw eigen situatie? Neem contact op.